Master Executive en Operaciones y Logistica Integral , internacional, y Lean Supply Chain Management (Bilbao, Vizcaya)

Marketing & Finanzas - Escuela de Negocios
DFP_
Ubicación:Bilbao - Vizcaya
Duración:475 Horas
Tipo:Maestrías
Modalidad:Presencial
DFP_
Objetivo mantener la competitividad en el servicio al cliente, diseñando y gestionando el flujo de información y de materiales a lo largo de toda la cadena de valor entre clientes y proveedores, rentabilizando la empresa.
En el programa se imparten sesiones conceptuales de la cadena logística y de su gestión, discusión de casos y experiencias reales, que permiten aplicar los conocimientos adquiridos, fomentando el intercambio de conocimientos y experiencias entre los participantes
A quién va dirigido:
El programa va dirigido a profesionales con funciones directivas de gestión o con potencial directivo, responsables de departamento, y técnicos de las áreas de logística (compras, aprovisionamiento, fabricación, transporte, almacenaje, distribución) de empresas industriales y de servicios, profesionales de operadores logísticos y transportistas, y a profesionales con titulación universitaria de otros sectores que deseen desarrollar o reconvertir su carrera profesional en el mundo de la Supply Chain Management, sector emergente y de actualidad.
En el programa se imparten sesiones conceptuales de la cadena logística y de su gestión, discusión de casos y experiencias reales, que permiten aplicar los conocimientos adquiridos, fomentando el intercambio de conocimientos y experiencias entre los participantes
A quién va dirigido:
El programa va dirigido a profesionales con funciones directivas de gestión o con potencial directivo, responsables de departamento, y técnicos de las áreas de logística (compras, aprovisionamiento, fabricación, transporte, almacenaje, distribución) de empresas industriales y de servicios, profesionales de operadores logísticos y transportistas, y a profesionales con titulación universitaria de otros sectores que deseen desarrollar o reconvertir su carrera profesional en el mundo de la Supply Chain Management, sector emergente y de actualidad.
1.- INTRODUCCIÓN A LA CADENA LOGÍSTICA. WORLD CLASS LOGISTICS.
El programa se inicia realizando una definición de la cadena logística global en los diferentes sectores y una introducción de procesos y nuevas tecnologías en las cadenas de suministros, las tendencias del mercado y el impacto de la globalización de los mercados sobre la cadena logística.
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Definición de la cadena logística global.
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Estrategia de Operaciones en la empresa
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Enfoque de plantas y de la Cadena de Suministros
La logistica empresarial. Estrategia de operaciones en la Supply Chain Management. Focalización de las operaciones.
Proceso de operaciones. Estrategia de Empresa y de Operaciones. Antropología de la gestión de las operaciones (del proyecto a la gestión lean). Las claves competitivas de la empresa. Toma de decisiones Hard y Soft en Operaciones. Relación con el ciclo de vida del producto. Tipo de proceso. Matriz proceso - producto. Enfoque de plantas en producto o proceso. Focalización de plantas en Europa. Elaboración de la estrategia de operaciones.
En función del posicionamiento de marketing de la empresa en el mercado (precio, servicio, calidad, marca, flexibilidad, innovación ,...) (en resumen para que el cliente nos compra a nosotros y no a la competencia) definir el nivel de servicio de la empresa que permita el diseño de la Cadena de Suministro (Supply Chain Management) (enfocada a mejorar la clave competitiva establecida).
Para cada una de las claves competitivas anteriores el diseño de la cadena de suministro tiene que ser diferente. Es este posicionamiento competitivo de la empresa que nos permitirán establecer los canales de comercialización, redes de distribución, tipo de transporte, utilización de operadores logísticos, ubicación de los centros de producción del producto o servicio, capacidad, tipo de proceso, grado de externalización en las operaciones, estrategia de compras, etc ,....)
2 - GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN, Y SIX SIGMA.
En este módulo veremos cómo las diferentes políticas en la la gestión de la innovación de producto y proceso, etc. impactan de forma importante en la creación de valor en la cadena logística..
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Innovación en la empresa. Gestión del proceso de diseño del producto.
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Ingeniería concurrente. Reingeniería de procesos aplicada al proceso de desarrollo de nuevos productos.
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Six Sigma en supply chain management
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Calidad Total. Mejora Continua. Planificación de la Calidad. Modelos QFD y EFQM. Seis Sigma
3 - VISION GENERAL DE LA EMPRESA: ORGANIZACIÓN, RECURSOS HUMANOS, FINANZAS.
Una visión general de la gestión empresarial (organización, política de recursos humanos, aspectos económicos y financieros,
-> Organización: Areas, Procesos, Proyectos. Alternativas Organizativas.
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Gestión de RRHH
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La Organización
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Dirección y motivación de equipos de trabajo
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Relación entre las teorías de la motivación
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El estrés.
-> Polïticas RRHH: Objetivos, Retribución, Motivación. Gestión del Cambio.
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Riesgos psicosociales
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Inteligencia emocional
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La comunicación y los equipos de trabajo
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El liderazgo
-> Aspectos económicos, financieros, presupuestarios y de costes.
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Los aspectos financieros de los proyectos
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La estrategia empresarial
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El balance de situación y la cuenta de explotación
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El rendimiento económico y la rentabilidad financiera
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La gestión de inversiones y las N.O.F
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Inteligencia emocional
*
La comunicación y los equipos de trabajo
*
El liderazgo
4 - LOGISTICS BUSINESS GAME.
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Presentación del Logistics Business Game
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Metodología y objetivos de los proyectos del master
Competición en equipos durante el curso mediante el simulador e-logistics.
Los participantes crearán una empresa automovilística en el mercado global compitiendo entre si y tomando todo tipo de decisiones (logística, marketing, financieras etc.) para conseguir la mayor rentabilidad posible.
La competición se realiza a tiempo real en Internet. Se han creado dos portales (uno interno para la gestión de la empresa y otro externo para las operaciones con proveedores) para facilitar la interacción y operativa.
Este tipo de aprendizaje denominado e-learning es muy eficaz para formar directivos en la toma de decisiones y en el trabajo en equipo
(Este módulo comporta horas de formación semipresencial).
DOCUMENTACION:
Los participantes tendrán acceso a un portal de Internet con documentación complementaria.
5 - MAS ALLÁ DE LA EMPRESA: EL ARTE DE DIRIGIR.
Ver la empresa más allá de un mero conjunto de personas y de maquinas es el factor clave que distingue a los dirigentes de las empresas líder en su sector.
Las empresas tienen dos misiones básicas: hacer productos/servicios y vender productos/servicios. Tecnología es el “cómo se hacen los productos/servicios” con lo que engloba las personas y el uso de las herramientas. Ello requiere un análisis permanente de la situación, un replanteamiento continuado y un espíritu de mejora permanente que va más allá de la última moda de gestión. La gestión de uno mismo y de su entorno forma parte de la respuesta a la pregunta ¿cómo puedo dirigir a otros si no se dirigirme a mí mismo?,
*
La gestión de uno mismo y la de su entorno: Gestión de las contradicciones, frustraciones; Superación de: "es imposible", "ya lo hemos probado antes", … -
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El directivo y la comunicación -
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Debates como: Organización por departamentos, necesidad o no de un departamento, gestión de reuniones, comunicación con los clientes, la gestión y dirección de la pequeña empresa versus la multinacional
La sesión se apoyará en la discusión de casos prácticos que previamente se habrán distribuido para su lectura.
6 - LOGISTICA SOSTENIBLE. SOSTENIBILIDAD DE LA CADENA DE SUMINISTRO
En el tema de la Sostenibilidad en el diseño y gestión de la Cadena de Suministro, convergen varios aspectos relacionados con la sostenibilidad: desde temas como la ética en la interrelación con clientes y proveedores (sobornos y extorsiones) y en la subcontratación de las operaciones especialmente en los países de bajo coste (low cost countries) (nivel de explotación de los trabajadores, condiciones laborales, contaminación, exprimir o explotar las diferencias salariales entre esos países,. . .)
El respeto por el medio ambiente en todos los procesos de la cadena, la integridad en la relación con los colaboradores y operarios, el compromiso con el entorno social de la empresa, la ética profesional de los directivos, y la responsabilidad de los accionistas en sus expectativas y objetivos. Un giro de 360 grados en todos los apectos de sostenibilidad de la empresa.
Actualmente, la mayor parte de estos temas confluyen en la denominada Responsabilidad Social Corporativos (R.S.C.), que cada vez más empresas establecen los criterios y principios con los que se comprometen.
Macroeconomía para la dirección - Entorno económico
7 - AUGE Y CAÍDA DE LA "NUEVA ECONOMÍA": REPERCUSIONES ECONÓMICAS (1995 -2000).
a) El papel de los tipos de interés y las sociedades de capital riesgo en el nacimiento de la “nueva economía”
b) El impacto de la “nueva economía” sobre el crecimiento de la productividad, la inflación, el valor del dólar y la bolsa
c) ¿Por qué se formó en el Nasdaq una burbuja especulativa?
d) ¿Por qué explota en mazo del 2000 la burbuja especulativa?
e) Principales consecuencias económicas del estallido de la burbuja de la nueva economía.
8 - LA ECONOMÍA MUNDIAL DESPUÉS DEL 11 DE SEPTIEMBRE: UNA NUEVA ETAPA (2001 -2007).
a) Repercusiones económicas del atentado de las Torres Gemelas sobre la economía real y financiera
b) El peligro de la deflación (2003): una comparación con la situación observada en Japón en la década de los 90
c) La sustitución en Estados Unidos de una burbuja tecnológica por una inmobiliaria
d) Elecciones en Estados Unidos (2004): el retorno del ciclo económico – político
e) La recuperación de Alemania (2006): ¿espejismo o realidad?
f) España (2007): el agotamiento del modelo de crecimiento económico
) España: la necesidad de realización de reformas estructurales.
9 - LA CRISIS DE LAS HIPOTECAS SUBPRIME: PRINCIPALES REPERCUSIONES.
a) La explosión de la burbuja inmobiliaria en Estados Unidos
b) ¿Cómo afecta la explosión de la burbuja inmobiliaria al sector financiero de las principales naciones del mundo?
c) La teoría del decoupling: ¿por qué falla?
d) ¿Por qué confunde Trichet una crisis de demanda con una de oferta?
e) Probables soluciones a la crisis actual
f) El capitalismo: ¿cambio radical, continuidad o evolución?.
10 - PAISES EN VIAS DE DESARROLLO: NUEVAS ESTRATEGIAS.
aa) ¿Cómo afecta la crisis financiera mundial a América Latina?
b) La política económica de Lula: una combinación de realismo y equidad
c) El nuevo papel de China en la economía mundial
d) Argentina: crisis, recuperación y populismo.
e) Méjico: las reformas pendientes
f) Venezuela, Bolivia, Ecuador: ¿regreso al pasado?.
La Cadena Logística en el área de Distribución
11 - MERCADO. RELACIÓN CON CLIENTES.
Los contenidos de este apartado describen y profundizan la vinculación de la cadena logística con el cliente/mercado.
A partir del análisis del mercado y la definición del nivel de servicio a ofrecer a los clientes, se diseña la cadena logística.
Los primeros pasos del diseño: canales de distribución, red logística de distribución; distribución física, y transporte.
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El mercado. Marketing. E-Commerce. Creación de valor para el cliente.
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Definición del nivel de servicio.
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Canales de Distribución. Estrategias de canal e implicaciones logísticas. Redes de distribución.
12 - DISTRIBUCIÓN, Y OPERADORES LOGISTICOS.
La gestión del transporte desde el punto de vista del cargador (contratación) y del transportista (oferta de servicios) en los diferentes modos de transporte (carretera, ferrocarril, marítimo, aéreo,..
Subcontratación de las actividades logísticas. Operadores logísticos y su nivel de integración con la empresa (3rd, 4rt Party Logistics).
Subcontratación de las actividades logísticas. Operadores logísticos y su nivel de integración con la empresa (3rd, 4rt Party Logistics).
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La forma de subcontratación de las operaciones logísticas.
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Distribution. Logistic Outsourcing.
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Logistic Outsorucing 3thPL and beyond. Alliances, 3rd and 4th Party
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Logistics. Case Study.
El desarrollo del Third Party Logistics (3PL). Estructura para la selección de un operador logístico 3PL.
Evaluación del Tender y Selección Final.
Implementación del Contract Management. Tendencias futuras.
13 - GESTIÓN DEL TRANSPORTE. TRANSPORTE INTERNACIONAL.
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Compraventas intracomunitarias y extracomunitarias.
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Obligaciones legales y fiscales.
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Logística Internacional.
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Globalización. Deslocalización.
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Legislación del transporte internacional.
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Utilidad de los Incoterms.
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Normativas y convenios del transporte aéreo y terrestre de mercancías.
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El seguro en el comercio exterior.
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El transporte terrestre de mercancías.
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El transporte multimodal
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Transporte aéreo.
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Logística Marítima.
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Transporte marítimo
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Logística Portuaria.
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Zonas de actividades logísticas, ZAL.
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El Hinterland de un puerto.
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La experiencia del puerto de Barcelona.
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Transporte por carretera. Gestión global de las operaciones de transporte.
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La Gestión de una compañía de transportes.
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14 - COLABORACIÓN E INTEGRACIÓN CON CLIENTES.
Implantación de programas de colaboración avanzada con los clientes: E.C.R., C.P.F.R., V.M.I., etc...
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Programas de colaboración avanzada.
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ECR – Eficient Consumer Response. Logistica y Comercial.
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Category Management.
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CPF&R (Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment)
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VMI (Vendor manager Inventory).
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CRP VM al almacén del Distribuïdor (reaprovisionamiento continuo)
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ER (efficient replenishment)
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EA (efficient assortment)
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Programas de colaboración entre cliente y proveedor: ECR Logística, CPF&R, VMI
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Entrega/ Recepción eficiente
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Casos
Lean Supply Chain Management. Lean Management
Conoceremos las nuevas tendencias que la aplicación del concepto de Lean Management aporta en la distribución, fabricación y compras/aprovisionamiento, lo que ha llegado a denominarse Lean Supply Chain Management.
15 - DISEÑO ESTRATEGICO DE LA CADENA DE SUMINISTRO.
La Supply Chain Management (Logística Integral) es una función estratégica de carácter horizontal que engloba todas las operaciones de la cadena de suministros entre clientes y Proveedores (Distribución, fabricación, compras / aprovisionamiento, Planificación, ...) con el Objetivo de dar respuesta de una forma integrada en la diferencia competitiva de las empresas (¿Por qué los clientes nos compran a nosotros y no a la competencia?).
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Formulación, diseño e implantación de la estrategia de la SCM en una empresa.
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Condicionantes del entorno.
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Factores de competitividad.
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Innovación: desafíos, retos, y carencias.
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Matrices de integración logística.
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Punto de penetración de pedido, punto de inventario, punto de customización, punto de máxima comunalidad, punto de previsión de ventas, tipos de planificación, punto de desacople.
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Coherencia de las decisiones en el SCM.
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Principales tendencias.
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Estrategia Logística en la SCM. Penetración Pedido. Punto de Inventario. Punto de Costumización. Cuello de Botella. Punto de máxima comunalidad.
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Gestión de la Cadena de suministro
16 - LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT.
Desde la introducción del pensamiento Lean Management en las empresas, derivación parcial de los sistemas de Toyota, se están revolucionando el diseño y gestión en las empresas, no solo de la fabricación (lean manufacturing) sino de toda las diferentes operaciones de la cadena de suministros, constituyendo el concep de Lean Supply Chain Management, y en sus diferentes enfoques: Lean Distribution, Lean Buying / Procurement, Lean Planning, Lean Manufacturing, Lean Warehousing, ....
Las empresas más excelentes recogen ya actualmente todos estos puntos anteriores en su estrategia de Supply Chain Management, para aumentar y extender su grado de competitividad en los diferentes Mercados. Las restantes (o no tan excelentes) los van incorporando y asimilando en función de sus posibilidades.
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Lean Business Management.
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Lean Supply Chain Management
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Lean Manufacturing.
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Sistemas de Producción de Toyota.
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Las nuevas formas de gestión de mantenimiento y de calidad.
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Lean Management - Las nuevas formas de trabajo
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Sistemas de Planificación en la SCM.
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Lean Planning.
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Planificación Just In Time.- Kanban.
17 - e-LOGISTICS.
Se introducen los conceptos de e-Business en su vertiente de venta a cliente final (B2C Business to Consumer) y los principales retos logísticos que este tipo de negocio conlleva (operadores preparados, distribución urbana,...)..
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El mundo del e-Business. E-Business. E-Commerce.
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e-Logistics.
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El B2C: e-fulfilment, la ultima milla.
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El B2B: e-procurement. Market Places.
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Rol de las nuevas tecnologías en los procesos de sourcing y aprovisionamiento
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Sistemas de pago. Futuro del e-Business. La realidad hoy y futuro del e-Commerce
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Modelos Operativos SC para Empresas Globalest.
A pesar de la evolución en las bolsas de los últimos años, la pregunta clave en el nuevo mundo del e-Business, no es una cuestión de Si o No, sino de ¿Cómo? y Cuando?. La tendencia al crecimiento del mundo del e-Business y del e-Commerce es clara, pero para tener éxito en este nuevo tipo de negocio es clave ¿Cómo? configurar el negocio para que sea rentable, y sobre todo en ¿Qué? momento es el oportuno para entrar, invertir y apostar por él.
A pesar de la definición y oportunidad de negocio citada, existen un retos logísticos aún no solucionados como puede ser la adecuación de la distribución / aprovisionamiento, la adaptación de los operadores logísticos en el B2C y B2B, así como solucionar la capilaridad de la distribución física del B2C hasta llegar a las manos del consumidor final de forma rentable.
¿Cuál es el grado de desarrollo del e-Commerce? El consumidor final de productos y servicios de gran consumo hasta qué grado se integrará en el mundo del B2C (business to consumer)? El B2B entre empresas, con más expectativas de éxito y de volumen, aunque esta esperando para despegar? Factores diferenciales muy importante del e-Business con respecto al modelo tradicional del business.
Estas nuevas formas de comercialización con la creación de nuevos canales de distribución revolucionará las operaciones logísticas de distribución y aprovisionamiento a las empresas (e-logistics). ¿Qué pasos en el mundo de la logística deben seguir las empresas para integrarse en esta nueva revolución de la gestión de empresas? Y qué pasos deben seguir los operadores logísticos?
18 - DISEÑO DE ALMACENES.
Finalmente en este módulo incluye la gestión y diseño avanzado de los almacenes, teniendo en cuenta que cada almacén cumple un determinado rol dentro de la cadena logística de suministro.
Es un tema común a toda la cadena logística. Se desarrollaran los temas relativos a la decisión de inversión en almacenes, diseño y gestión avanzados de los almacenes.
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El diseño y gestión del almacén en la moderna S.C.M
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Diseño avanzado de almacenes. Criterios de decisión e inversión.
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Elementos de manutención y almacenaje.
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Criterios en el dimensionado de estanterias
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Picking y Sorting.
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Radiofrecuencia en Diseño de Almacenes
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Sistemas de gestión de almacenes SGA WMS
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Lean Warehousing.
La incorporación de los conceptos "Lean" en los almacenes, ha hecho aumentar la velocidad de cambio en las formas de la gestión de los almacenes depósito, centros de distribución, y almacenes de tráfico (cross-docking).
La gestión y diseño de los almacenes son clave para cumplir su rol dentro de la Cadena Logística de Suministro. Pero los conceptos "lean" han centrado en la eliminación y reducción de los diferentes despilfarros en los diferentes ciclos de gestión de un almacén.
El diseño, la planificación y la creación de un sistema de almacenaje integrado en los flujos de materiales e información constituyen un elemento más de la cadena logística de la empresa, así como un elemento integrador con la logística de los clientes y proveedores.
El control del flujo de materiales e información en el diseño y gestión del almacén comprende la entrada y recepción de los productos (externo o de la fábrica), la retención por el control de calidad, la ubicación en el almacén, la recepción y preparación de pedidos (picking), el dispatching y las expediciones, así como la necesidad de coordinar la gestión del transporte integrado con la gestión del almacén.
La gestión avanzada de almacenes también comprende el análisis de los flujos de materiales y de la información, la distribución en planta, el análisis ABC de productos y el grado óptimo de informatización y de automatización para los diferentes tipos de almacén (desde el almacén depósito hasta el almacén puramente de tráfico).
La Cadena Logística en Compras y Aprovisionamiento
Visión estratégica de las compras, el aprovisionamiento. El creciente proceso de outsourcing de las actividades de la empresa y la desintegración vertical en la compra de materiales (fabricar o subcontratar).
El outsourcing y la deslocalización, nos lleva conocer de primera mano, de una persona trabajando en China, la problemática de trabajar con los países emergentes del sudeste asiático.
19 - LEAN MANAGEMENT EN LOS PROCESOS DE COMPRAS.
La incorporación de los conceptos "Lean" en la gestión de Compras y Aprovisionamiento, de cómo hacer que el proveedor se ajuste a nuestras necesidades (tipo de producto o servicio, calidad, fiabilidad de servicio, rapidez, coste,...) ha hecho aumentar la velocidad de cambio en la estrategia y las formas de la gestión de las compras y aprovisionamiento a las empresas.
En los últimos años, las estrategias de compras y aprovisionamiento nos ha conducido a una relación de colaboración con los proveedores (lean buying): en los ámbitos de servicio, calidad, ingeniería de producto y proceso,...; haciendo que el proveedor quede totalmente integrado en nuestra (en una solo) cadena logística de suministro.
Pensemos en lo que representa incorporar un nuevo proveedor, o un nuevo producto (aún más complejo si está ligado a la confección de nuevos molde o matrices), lo que involucra a muchas áreas funcionales de la compañía (compras, aprovisionamiento, fabricación, finanzas, calidad, controlling,...) que nos encontramos frente a un proyecto (Lean Project)
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Lean Buying
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Estrategia de compras y gestión del aprovisionamiento
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¿Fabricar o Subcontratar?
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El diseño estratégico de las compras. Outsourcing.
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Outsourcing en la S.C.M
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Lean Supplying.
20 - ESTRATEGIA DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO.
A partir de la definición de la estrategia de compras y tipo de proveedor, estableceremos: los modelos de selección de proveedores, la petición de oferta o tender a los proveedores seleccionados, la valoración de las diferentes ofertas o alternativas, y la confección del contrato (fijación de precio y proveedor).
Después será el momento del aprovisionamiento (pedir cantidades, en fechas determinadas, en la localización adecuada, para ello diseñaremos los procesos de aprovisionamiento, las forma de confeccionar las órdenes de aprovisionamiento, y el control de entrada.
La tendencia actual tanto en la estrategia de compras, como en la gestión de aprovisionamiento, es la de integración del proveedor en todos los procesos de compra, determinación de las necesidades, y la gestión del aprovisionamiento hasta el punto de consumo del producto o servicio.
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Estrategia de Compras.
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Strategic Sourcing and Supplier Selection.
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Models and processes of buying.
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Why strategic sourcing?
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Segmentation models
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Role of eProcurement
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Buying orders management.
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Procurement Processes.
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Procurement orders management
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Supplier selection and development
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Procurement: Delivering Value from Strategic Sourcing.
21 - INCIDENCIA CLAVE DE LAS COMPRAS EN LA CUENTA DE EXPLOTACIÓN DE LAS EMPRESAS.
La función de compras representan actualmente la gestión clave de los costes de la empresa. Una simple mirada a una cuenta de explotación de una empresa, es suficiente para comprender dónde pueden obtener economías, ya que las compras de materiales inciden, en una empresa, en más de la mitad del precio de venta de los productos acabados y superan a las inversiones en salarios, gastos generales y gastos de comercialización. En las instituciones y empresas de servicios, así mismo, un porcentaje importante de los costes se van a en las compras de procesos y servicios internos externalizados
Esta tendencia de la importancia de la compras, se debe por una parte al aumento de la desintegración vertical de las empresas industriales (compras de componentes, o del producto terminado, en lugar de comprar las materias primas y fabricar todo el proceso hasta obtener el producto acabado) y por otra parte, en el incremento de la externalización de los diferentes procesos y servicios internos de las empresas. Estas dos tendencias, implican directamente un aumento importante de su rentabilidad económica (cotización en bolsa, valor para los accionistas).
Además, en las empresas que se encuentran en la fase de madurez del ciclo de vida de sus productos o de su sector, aumentar las ventas representan una inversión muy alta (robarlas a la competencia). Los ingresos suelen estar limitados, en la actualidad, por la situación del mercado y en la actualidad, por la situación del mercado y la actuación de la competencia. Por ello, se centran, en la reducción de costes ya sea negociando sus precios de compras, o mediante la desintegración vertical (manteniendo solo internamente los procesos de mayor valor añadido, lo que sería el core business de la empresa), y, por otra parte, aumentando su rentabilidad externalizando los procesos y sus consecuentes activos.
Una óptima gestión de compras constituye un nuevo centro de beneficio en la empresa, en las instituciones, y en las empresas de servicios.
La realidad es que, si se consigue una reducción del importe de compras, o se externalizan los procesos internos, se produce una cadena de reacciones:
- Se reduce el coste total
- Se aumentan los beneficios o los recursos disponibles
- Se aumentan los márgenes obtenidos
- Se aumenta la rentabilidad de la inversión por parte del accionista.
22 - EXTERNALIZACIÓN, OUTSOURCING. DESLOCALIZACIÓN.
La europeización y globalización de los mercados, nos ha llevado tanto al outsourcing como la la deslocalización de las operaciones de la empresa. La externalización en la producción de bienes y servicios.
el primer dilema a resolver en las compras, es totalmente estratégico, fabricar internamente el producto o servicio o comprarlo (subcontratar). Ya no sólo compras un producto o servicio concreto, sino una forma de trabajo del proveedor integrada según nuestra cadena de suministro. En la mayoría de veces esto implica reducir drásticamente el número de proveedores (en algunos casos tenemos que llegar a un único proveedor).
Estos proveedores "Lean" tienen que tener un determinado perfil, cumplir con toda una serie de requisitos adicionales, que pedimos a un proveedor que nos entrega un producto o servicio concreto (una pieza, o unas horas de trabajo con una herramienta). Los conceptos lean van íntimamente ligados a la subcontratación, así apoyan los conceptos de 3rd and 4th Party Logísticos, para decidir el grado de subcontratación de las operaciones logísticas, y la forma de contratación y control.
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Operadores logísticos en aprovisionamiento.
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Programas de colaboración avanzada. Colaboración avanzada.
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Parque de proveedores. Caso: Externalizacion en HP.
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Externalización. Subcontratación de procesos.
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Globalización. Deslocalización.
23 - GLOBALIZACIÓN. MERCADO CHINO Y SUDESTE ASIATICO.
La La tendencia de la globalización nos ha llevado a la externalización y deslocalización de la fabricación a países de bajo coste (low cost countries). Actualmente el área geográfica más importante donde se ubica el origen de los materiales importados es el sudeste asiático, especialmente China.
La realidad de estos países con culturas y formas de gestión empresarial muy diferentes a las del mundo occidental, nos obliga a profundizar el conocimiento de como operar en estos países, y abordar el proceso de externalización y/o deslocalización en un proyecto clave de la empresa.
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Globalización: Implantaciones corporativas y operaciones en el exterior
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Mercado Chino y Sudeste Asiático
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Mercado Internacional: inmersión en el mercado chino.
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Efectos de la globalización y deslocalización.
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Su efecto en la economía española y la expansión a través de economías emergentes.
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Inversión directa y establecimiento corporativo.
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Cómo abordar con éxito el proyecto en China.
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Análisis del mercado chino.
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Gestión de negocios en China.
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Gestión de compras internacionales.
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El gran mercado chino.
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Mercados emergentes del sudeste asiático.
El programa se inicia realizando una definición de la cadena logística global en los diferentes sectores y una introducción de procesos y nuevas tecnologías en las cadenas de suministros, las tendencias del mercado y el impacto de la globalización de los mercados sobre la cadena logística.
*
Definición de la cadena logística global.
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Estrategia de Operaciones en la empresa
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Enfoque de plantas y de la Cadena de Suministros
La logistica empresarial. Estrategia de operaciones en la Supply Chain Management. Focalización de las operaciones.
Proceso de operaciones. Estrategia de Empresa y de Operaciones. Antropología de la gestión de las operaciones (del proyecto a la gestión lean). Las claves competitivas de la empresa. Toma de decisiones Hard y Soft en Operaciones. Relación con el ciclo de vida del producto. Tipo de proceso. Matriz proceso - producto. Enfoque de plantas en producto o proceso. Focalización de plantas en Europa. Elaboración de la estrategia de operaciones.
En función del posicionamiento de marketing de la empresa en el mercado (precio, servicio, calidad, marca, flexibilidad, innovación ,...) (en resumen para que el cliente nos compra a nosotros y no a la competencia) definir el nivel de servicio de la empresa que permita el diseño de la Cadena de Suministro (Supply Chain Management) (enfocada a mejorar la clave competitiva establecida).
Para cada una de las claves competitivas anteriores el diseño de la cadena de suministro tiene que ser diferente. Es este posicionamiento competitivo de la empresa que nos permitirán establecer los canales de comercialización, redes de distribución, tipo de transporte, utilización de operadores logísticos, ubicación de los centros de producción del producto o servicio, capacidad, tipo de proceso, grado de externalización en las operaciones, estrategia de compras, etc ,....)
2 - GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN, Y SIX SIGMA.
En este módulo veremos cómo las diferentes políticas en la la gestión de la innovación de producto y proceso, etc. impactan de forma importante en la creación de valor en la cadena logística..
*
Innovación en la empresa. Gestión del proceso de diseño del producto.
*
Ingeniería concurrente. Reingeniería de procesos aplicada al proceso de desarrollo de nuevos productos.
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Six Sigma en supply chain management
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Calidad Total. Mejora Continua. Planificación de la Calidad. Modelos QFD y EFQM. Seis Sigma
3 - VISION GENERAL DE LA EMPRESA: ORGANIZACIÓN, RECURSOS HUMANOS, FINANZAS.
Una visión general de la gestión empresarial (organización, política de recursos humanos, aspectos económicos y financieros,
-> Organización: Areas, Procesos, Proyectos. Alternativas Organizativas.
*
Gestión de RRHH
*
La Organización
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Dirección y motivación de equipos de trabajo
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Relación entre las teorías de la motivación
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El estrés.
-> Polïticas RRHH: Objetivos, Retribución, Motivación. Gestión del Cambio.
*
Riesgos psicosociales
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Inteligencia emocional
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La comunicación y los equipos de trabajo
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El liderazgo
-> Aspectos económicos, financieros, presupuestarios y de costes.
*
Los aspectos financieros de los proyectos
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La estrategia empresarial
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El balance de situación y la cuenta de explotación
*
El rendimiento económico y la rentabilidad financiera
*
La gestión de inversiones y las N.O.F
*
Inteligencia emocional
*
La comunicación y los equipos de trabajo
*
El liderazgo
4 - LOGISTICS BUSINESS GAME.
*
Presentación del Logistics Business Game
*
Metodología y objetivos de los proyectos del master
Competición en equipos durante el curso mediante el simulador e-logistics.
Los participantes crearán una empresa automovilística en el mercado global compitiendo entre si y tomando todo tipo de decisiones (logística, marketing, financieras etc.) para conseguir la mayor rentabilidad posible.
La competición se realiza a tiempo real en Internet. Se han creado dos portales (uno interno para la gestión de la empresa y otro externo para las operaciones con proveedores) para facilitar la interacción y operativa.
Este tipo de aprendizaje denominado e-learning es muy eficaz para formar directivos en la toma de decisiones y en el trabajo en equipo
(Este módulo comporta horas de formación semipresencial).
DOCUMENTACION:
Los participantes tendrán acceso a un portal de Internet con documentación complementaria.
5 - MAS ALLÁ DE LA EMPRESA: EL ARTE DE DIRIGIR.
Ver la empresa más allá de un mero conjunto de personas y de maquinas es el factor clave que distingue a los dirigentes de las empresas líder en su sector.
Las empresas tienen dos misiones básicas: hacer productos/servicios y vender productos/servicios. Tecnología es el “cómo se hacen los productos/servicios” con lo que engloba las personas y el uso de las herramientas. Ello requiere un análisis permanente de la situación, un replanteamiento continuado y un espíritu de mejora permanente que va más allá de la última moda de gestión. La gestión de uno mismo y de su entorno forma parte de la respuesta a la pregunta ¿cómo puedo dirigir a otros si no se dirigirme a mí mismo?,
*
La gestión de uno mismo y la de su entorno: Gestión de las contradicciones, frustraciones; Superación de: "es imposible", "ya lo hemos probado antes", … -
*
El directivo y la comunicación -
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Debates como: Organización por departamentos, necesidad o no de un departamento, gestión de reuniones, comunicación con los clientes, la gestión y dirección de la pequeña empresa versus la multinacional
La sesión se apoyará en la discusión de casos prácticos que previamente se habrán distribuido para su lectura.
6 - LOGISTICA SOSTENIBLE. SOSTENIBILIDAD DE LA CADENA DE SUMINISTRO
En el tema de la Sostenibilidad en el diseño y gestión de la Cadena de Suministro, convergen varios aspectos relacionados con la sostenibilidad: desde temas como la ética en la interrelación con clientes y proveedores (sobornos y extorsiones) y en la subcontratación de las operaciones especialmente en los países de bajo coste (low cost countries) (nivel de explotación de los trabajadores, condiciones laborales, contaminación, exprimir o explotar las diferencias salariales entre esos países,. . .)
El respeto por el medio ambiente en todos los procesos de la cadena, la integridad en la relación con los colaboradores y operarios, el compromiso con el entorno social de la empresa, la ética profesional de los directivos, y la responsabilidad de los accionistas en sus expectativas y objetivos. Un giro de 360 grados en todos los apectos de sostenibilidad de la empresa.
Actualmente, la mayor parte de estos temas confluyen en la denominada Responsabilidad Social Corporativos (R.S.C.), que cada vez más empresas establecen los criterios y principios con los que se comprometen.
Macroeconomía para la dirección - Entorno económico
7 - AUGE Y CAÍDA DE LA "NUEVA ECONOMÍA": REPERCUSIONES ECONÓMICAS (1995 -2000).
a) El papel de los tipos de interés y las sociedades de capital riesgo en el nacimiento de la “nueva economía”
b) El impacto de la “nueva economía” sobre el crecimiento de la productividad, la inflación, el valor del dólar y la bolsa
c) ¿Por qué se formó en el Nasdaq una burbuja especulativa?
d) ¿Por qué explota en mazo del 2000 la burbuja especulativa?
e) Principales consecuencias económicas del estallido de la burbuja de la nueva economía.
8 - LA ECONOMÍA MUNDIAL DESPUÉS DEL 11 DE SEPTIEMBRE: UNA NUEVA ETAPA (2001 -2007).
a) Repercusiones económicas del atentado de las Torres Gemelas sobre la economía real y financiera
b) El peligro de la deflación (2003): una comparación con la situación observada en Japón en la década de los 90
c) La sustitución en Estados Unidos de una burbuja tecnológica por una inmobiliaria
d) Elecciones en Estados Unidos (2004): el retorno del ciclo económico – político
e) La recuperación de Alemania (2006): ¿espejismo o realidad?
f) España (2007): el agotamiento del modelo de crecimiento económico
) España: la necesidad de realización de reformas estructurales.
9 - LA CRISIS DE LAS HIPOTECAS SUBPRIME: PRINCIPALES REPERCUSIONES.
a) La explosión de la burbuja inmobiliaria en Estados Unidos
b) ¿Cómo afecta la explosión de la burbuja inmobiliaria al sector financiero de las principales naciones del mundo?
c) La teoría del decoupling: ¿por qué falla?
d) ¿Por qué confunde Trichet una crisis de demanda con una de oferta?
e) Probables soluciones a la crisis actual
f) El capitalismo: ¿cambio radical, continuidad o evolución?.
10 - PAISES EN VIAS DE DESARROLLO: NUEVAS ESTRATEGIAS.
aa) ¿Cómo afecta la crisis financiera mundial a América Latina?
b) La política económica de Lula: una combinación de realismo y equidad
c) El nuevo papel de China en la economía mundial
d) Argentina: crisis, recuperación y populismo.
e) Méjico: las reformas pendientes
f) Venezuela, Bolivia, Ecuador: ¿regreso al pasado?.
La Cadena Logística en el área de Distribución
11 - MERCADO. RELACIÓN CON CLIENTES.
Los contenidos de este apartado describen y profundizan la vinculación de la cadena logística con el cliente/mercado.
A partir del análisis del mercado y la definición del nivel de servicio a ofrecer a los clientes, se diseña la cadena logística.
Los primeros pasos del diseño: canales de distribución, red logística de distribución; distribución física, y transporte.
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El mercado. Marketing. E-Commerce. Creación de valor para el cliente.
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Definición del nivel de servicio.
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Canales de Distribución. Estrategias de canal e implicaciones logísticas. Redes de distribución.
12 - DISTRIBUCIÓN, Y OPERADORES LOGISTICOS.
La gestión del transporte desde el punto de vista del cargador (contratación) y del transportista (oferta de servicios) en los diferentes modos de transporte (carretera, ferrocarril, marítimo, aéreo,..
Subcontratación de las actividades logísticas. Operadores logísticos y su nivel de integración con la empresa (3rd, 4rt Party Logistics).
Subcontratación de las actividades logísticas. Operadores logísticos y su nivel de integración con la empresa (3rd, 4rt Party Logistics).
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La forma de subcontratación de las operaciones logísticas.
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Distribution. Logistic Outsourcing.
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Logistic Outsorucing 3thPL and beyond. Alliances, 3rd and 4th Party
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Logistics. Case Study.
El desarrollo del Third Party Logistics (3PL). Estructura para la selección de un operador logístico 3PL.
Evaluación del Tender y Selección Final.
Implementación del Contract Management. Tendencias futuras.
13 - GESTIÓN DEL TRANSPORTE. TRANSPORTE INTERNACIONAL.
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Compraventas intracomunitarias y extracomunitarias.
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Obligaciones legales y fiscales.
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Logística Internacional.
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Globalización. Deslocalización.
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Legislación del transporte internacional.
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Utilidad de los Incoterms.
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Normativas y convenios del transporte aéreo y terrestre de mercancías.
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El seguro en el comercio exterior.
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El transporte terrestre de mercancías.
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El transporte multimodal
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Transporte aéreo.
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Logística Marítima.
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Transporte marítimo
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Logística Portuaria.
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Zonas de actividades logísticas, ZAL.
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El Hinterland de un puerto.
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La experiencia del puerto de Barcelona.
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Transporte por carretera. Gestión global de las operaciones de transporte.
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La Gestión de una compañía de transportes.
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14 - COLABORACIÓN E INTEGRACIÓN CON CLIENTES.
Implantación de programas de colaboración avanzada con los clientes: E.C.R., C.P.F.R., V.M.I., etc...
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Programas de colaboración avanzada.
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ECR – Eficient Consumer Response. Logistica y Comercial.
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Category Management.
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CPF&R (Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment)
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VMI (Vendor manager Inventory).
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CRP VM al almacén del Distribuïdor (reaprovisionamiento continuo)
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ER (efficient replenishment)
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EA (efficient assortment)
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Programas de colaboración entre cliente y proveedor: ECR Logística, CPF&R, VMI
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Entrega/ Recepción eficiente
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Casos
Lean Supply Chain Management. Lean Management
Conoceremos las nuevas tendencias que la aplicación del concepto de Lean Management aporta en la distribución, fabricación y compras/aprovisionamiento, lo que ha llegado a denominarse Lean Supply Chain Management.
15 - DISEÑO ESTRATEGICO DE LA CADENA DE SUMINISTRO.
La Supply Chain Management (Logística Integral) es una función estratégica de carácter horizontal que engloba todas las operaciones de la cadena de suministros entre clientes y Proveedores (Distribución, fabricación, compras / aprovisionamiento, Planificación, ...) con el Objetivo de dar respuesta de una forma integrada en la diferencia competitiva de las empresas (¿Por qué los clientes nos compran a nosotros y no a la competencia?).
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Formulación, diseño e implantación de la estrategia de la SCM en una empresa.
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Condicionantes del entorno.
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Factores de competitividad.
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Innovación: desafíos, retos, y carencias.
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Matrices de integración logística.
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Punto de penetración de pedido, punto de inventario, punto de customización, punto de máxima comunalidad, punto de previsión de ventas, tipos de planificación, punto de desacople.
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Coherencia de las decisiones en el SCM.
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Principales tendencias.
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Estrategia Logística en la SCM. Penetración Pedido. Punto de Inventario. Punto de Costumización. Cuello de Botella. Punto de máxima comunalidad.
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Gestión de la Cadena de suministro
16 - LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT.
Desde la introducción del pensamiento Lean Management en las empresas, derivación parcial de los sistemas de Toyota, se están revolucionando el diseño y gestión en las empresas, no solo de la fabricación (lean manufacturing) sino de toda las diferentes operaciones de la cadena de suministros, constituyendo el concep de Lean Supply Chain Management, y en sus diferentes enfoques: Lean Distribution, Lean Buying / Procurement, Lean Planning, Lean Manufacturing, Lean Warehousing, ....
Las empresas más excelentes recogen ya actualmente todos estos puntos anteriores en su estrategia de Supply Chain Management, para aumentar y extender su grado de competitividad en los diferentes Mercados. Las restantes (o no tan excelentes) los van incorporando y asimilando en función de sus posibilidades.
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Lean Business Management.
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Lean Supply Chain Management
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Lean Manufacturing.
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Sistemas de Producción de Toyota.
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Las nuevas formas de gestión de mantenimiento y de calidad.
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Lean Management - Las nuevas formas de trabajo
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Sistemas de Planificación en la SCM.
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Lean Planning.
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Planificación Just In Time.- Kanban.
17 - e-LOGISTICS.
Se introducen los conceptos de e-Business en su vertiente de venta a cliente final (B2C Business to Consumer) y los principales retos logísticos que este tipo de negocio conlleva (operadores preparados, distribución urbana,...)..
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El mundo del e-Business. E-Business. E-Commerce.
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e-Logistics.
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El B2C: e-fulfilment, la ultima milla.
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El B2B: e-procurement. Market Places.
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Rol de las nuevas tecnologías en los procesos de sourcing y aprovisionamiento
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Sistemas de pago. Futuro del e-Business. La realidad hoy y futuro del e-Commerce
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Modelos Operativos SC para Empresas Globalest.
A pesar de la evolución en las bolsas de los últimos años, la pregunta clave en el nuevo mundo del e-Business, no es una cuestión de Si o No, sino de ¿Cómo? y Cuando?. La tendencia al crecimiento del mundo del e-Business y del e-Commerce es clara, pero para tener éxito en este nuevo tipo de negocio es clave ¿Cómo? configurar el negocio para que sea rentable, y sobre todo en ¿Qué? momento es el oportuno para entrar, invertir y apostar por él.
A pesar de la definición y oportunidad de negocio citada, existen un retos logísticos aún no solucionados como puede ser la adecuación de la distribución / aprovisionamiento, la adaptación de los operadores logísticos en el B2C y B2B, así como solucionar la capilaridad de la distribución física del B2C hasta llegar a las manos del consumidor final de forma rentable.
¿Cuál es el grado de desarrollo del e-Commerce? El consumidor final de productos y servicios de gran consumo hasta qué grado se integrará en el mundo del B2C (business to consumer)? El B2B entre empresas, con más expectativas de éxito y de volumen, aunque esta esperando para despegar? Factores diferenciales muy importante del e-Business con respecto al modelo tradicional del business.
Estas nuevas formas de comercialización con la creación de nuevos canales de distribución revolucionará las operaciones logísticas de distribución y aprovisionamiento a las empresas (e-logistics). ¿Qué pasos en el mundo de la logística deben seguir las empresas para integrarse en esta nueva revolución de la gestión de empresas? Y qué pasos deben seguir los operadores logísticos?
18 - DISEÑO DE ALMACENES.
Finalmente en este módulo incluye la gestión y diseño avanzado de los almacenes, teniendo en cuenta que cada almacén cumple un determinado rol dentro de la cadena logística de suministro.
Es un tema común a toda la cadena logística. Se desarrollaran los temas relativos a la decisión de inversión en almacenes, diseño y gestión avanzados de los almacenes.
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El diseño y gestión del almacén en la moderna S.C.M
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Diseño avanzado de almacenes. Criterios de decisión e inversión.
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Elementos de manutención y almacenaje.
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Criterios en el dimensionado de estanterias
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Picking y Sorting.
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Radiofrecuencia en Diseño de Almacenes
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Sistemas de gestión de almacenes SGA WMS
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Lean Warehousing.
La incorporación de los conceptos "Lean" en los almacenes, ha hecho aumentar la velocidad de cambio en las formas de la gestión de los almacenes depósito, centros de distribución, y almacenes de tráfico (cross-docking).
La gestión y diseño de los almacenes son clave para cumplir su rol dentro de la Cadena Logística de Suministro. Pero los conceptos "lean" han centrado en la eliminación y reducción de los diferentes despilfarros en los diferentes ciclos de gestión de un almacén.
El diseño, la planificación y la creación de un sistema de almacenaje integrado en los flujos de materiales e información constituyen un elemento más de la cadena logística de la empresa, así como un elemento integrador con la logística de los clientes y proveedores.
El control del flujo de materiales e información en el diseño y gestión del almacén comprende la entrada y recepción de los productos (externo o de la fábrica), la retención por el control de calidad, la ubicación en el almacén, la recepción y preparación de pedidos (picking), el dispatching y las expediciones, así como la necesidad de coordinar la gestión del transporte integrado con la gestión del almacén.
La gestión avanzada de almacenes también comprende el análisis de los flujos de materiales y de la información, la distribución en planta, el análisis ABC de productos y el grado óptimo de informatización y de automatización para los diferentes tipos de almacén (desde el almacén depósito hasta el almacén puramente de tráfico).
La Cadena Logística en Compras y Aprovisionamiento
Visión estratégica de las compras, el aprovisionamiento. El creciente proceso de outsourcing de las actividades de la empresa y la desintegración vertical en la compra de materiales (fabricar o subcontratar).
El outsourcing y la deslocalización, nos lleva conocer de primera mano, de una persona trabajando en China, la problemática de trabajar con los países emergentes del sudeste asiático.
19 - LEAN MANAGEMENT EN LOS PROCESOS DE COMPRAS.
La incorporación de los conceptos "Lean" en la gestión de Compras y Aprovisionamiento, de cómo hacer que el proveedor se ajuste a nuestras necesidades (tipo de producto o servicio, calidad, fiabilidad de servicio, rapidez, coste,...) ha hecho aumentar la velocidad de cambio en la estrategia y las formas de la gestión de las compras y aprovisionamiento a las empresas.
En los últimos años, las estrategias de compras y aprovisionamiento nos ha conducido a una relación de colaboración con los proveedores (lean buying): en los ámbitos de servicio, calidad, ingeniería de producto y proceso,...; haciendo que el proveedor quede totalmente integrado en nuestra (en una solo) cadena logística de suministro.
Pensemos en lo que representa incorporar un nuevo proveedor, o un nuevo producto (aún más complejo si está ligado a la confección de nuevos molde o matrices), lo que involucra a muchas áreas funcionales de la compañía (compras, aprovisionamiento, fabricación, finanzas, calidad, controlling,...) que nos encontramos frente a un proyecto (Lean Project)
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Lean Buying
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Estrategia de compras y gestión del aprovisionamiento
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¿Fabricar o Subcontratar?
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El diseño estratégico de las compras. Outsourcing.
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Outsourcing en la S.C.M
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Lean Supplying.
20 - ESTRATEGIA DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO.
A partir de la definición de la estrategia de compras y tipo de proveedor, estableceremos: los modelos de selección de proveedores, la petición de oferta o tender a los proveedores seleccionados, la valoración de las diferentes ofertas o alternativas, y la confección del contrato (fijación de precio y proveedor).
Después será el momento del aprovisionamiento (pedir cantidades, en fechas determinadas, en la localización adecuada, para ello diseñaremos los procesos de aprovisionamiento, las forma de confeccionar las órdenes de aprovisionamiento, y el control de entrada.
La tendencia actual tanto en la estrategia de compras, como en la gestión de aprovisionamiento, es la de integración del proveedor en todos los procesos de compra, determinación de las necesidades, y la gestión del aprovisionamiento hasta el punto de consumo del producto o servicio.
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Estrategia de Compras.
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Strategic Sourcing and Supplier Selection.
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Models and processes of buying.
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Why strategic sourcing?
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Segmentation models
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Role of eProcurement
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Buying orders management.
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Procurement Processes.
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Procurement orders management
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Supplier selection and development
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Procurement: Delivering Value from Strategic Sourcing.
21 - INCIDENCIA CLAVE DE LAS COMPRAS EN LA CUENTA DE EXPLOTACIÓN DE LAS EMPRESAS.
La función de compras representan actualmente la gestión clave de los costes de la empresa. Una simple mirada a una cuenta de explotación de una empresa, es suficiente para comprender dónde pueden obtener economías, ya que las compras de materiales inciden, en una empresa, en más de la mitad del precio de venta de los productos acabados y superan a las inversiones en salarios, gastos generales y gastos de comercialización. En las instituciones y empresas de servicios, así mismo, un porcentaje importante de los costes se van a en las compras de procesos y servicios internos externalizados
Esta tendencia de la importancia de la compras, se debe por una parte al aumento de la desintegración vertical de las empresas industriales (compras de componentes, o del producto terminado, en lugar de comprar las materias primas y fabricar todo el proceso hasta obtener el producto acabado) y por otra parte, en el incremento de la externalización de los diferentes procesos y servicios internos de las empresas. Estas dos tendencias, implican directamente un aumento importante de su rentabilidad económica (cotización en bolsa, valor para los accionistas).
Además, en las empresas que se encuentran en la fase de madurez del ciclo de vida de sus productos o de su sector, aumentar las ventas representan una inversión muy alta (robarlas a la competencia). Los ingresos suelen estar limitados, en la actualidad, por la situación del mercado y en la actualidad, por la situación del mercado y la actuación de la competencia. Por ello, se centran, en la reducción de costes ya sea negociando sus precios de compras, o mediante la desintegración vertical (manteniendo solo internamente los procesos de mayor valor añadido, lo que sería el core business de la empresa), y, por otra parte, aumentando su rentabilidad externalizando los procesos y sus consecuentes activos.
Una óptima gestión de compras constituye un nuevo centro de beneficio en la empresa, en las instituciones, y en las empresas de servicios.
La realidad es que, si se consigue una reducción del importe de compras, o se externalizan los procesos internos, se produce una cadena de reacciones:
- Se reduce el coste total
- Se aumentan los beneficios o los recursos disponibles
- Se aumentan los márgenes obtenidos
- Se aumenta la rentabilidad de la inversión por parte del accionista.
22 - EXTERNALIZACIÓN, OUTSOURCING. DESLOCALIZACIÓN.
La europeización y globalización de los mercados, nos ha llevado tanto al outsourcing como la la deslocalización de las operaciones de la empresa. La externalización en la producción de bienes y servicios.
el primer dilema a resolver en las compras, es totalmente estratégico, fabricar internamente el producto o servicio o comprarlo (subcontratar). Ya no sólo compras un producto o servicio concreto, sino una forma de trabajo del proveedor integrada según nuestra cadena de suministro. En la mayoría de veces esto implica reducir drásticamente el número de proveedores (en algunos casos tenemos que llegar a un único proveedor).
Estos proveedores "Lean" tienen que tener un determinado perfil, cumplir con toda una serie de requisitos adicionales, que pedimos a un proveedor que nos entrega un producto o servicio concreto (una pieza, o unas horas de trabajo con una herramienta). Los conceptos lean van íntimamente ligados a la subcontratación, así apoyan los conceptos de 3rd and 4th Party Logísticos, para decidir el grado de subcontratación de las operaciones logísticas, y la forma de contratación y control.
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Operadores logísticos en aprovisionamiento.
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Programas de colaboración avanzada. Colaboración avanzada.
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Parque de proveedores. Caso: Externalizacion en HP.
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Externalización. Subcontratación de procesos.
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Globalización. Deslocalización.
23 - GLOBALIZACIÓN. MERCADO CHINO Y SUDESTE ASIATICO.
La La tendencia de la globalización nos ha llevado a la externalización y deslocalización de la fabricación a países de bajo coste (low cost countries). Actualmente el área geográfica más importante donde se ubica el origen de los materiales importados es el sudeste asiático, especialmente China.
La realidad de estos países con culturas y formas de gestión empresarial muy diferentes a las del mundo occidental, nos obliga a profundizar el conocimiento de como operar en estos países, y abordar el proceso de externalización y/o deslocalización en un proyecto clave de la empresa.
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Globalización: Implantaciones corporativas y operaciones en el exterior
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Mercado Chino y Sudeste Asiático
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Mercado Internacional: inmersión en el mercado chino.
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Efectos de la globalización y deslocalización.
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Su efecto en la economía española y la expansión a través de economías emergentes.
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Inversión directa y establecimiento corporativo.
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Cómo abordar con éxito el proyecto en China.
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Análisis del mercado chino.
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Gestión de negocios en China.
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Gestión de compras internacionales.
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El gran mercado chino.
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Mercados emergentes del sudeste asiático.
Documentación a presentar
- Titulo Universitario - Curriculum académico y profesional
- Fotocopia del D.N.I. - Dos fotografías tamaño carnet.
Requisitos de admisión
Estudios universitarios superiores (licenciaturas). Se podrán admitir títulos de primer ciclo (diplomaturas).
Aquellos alumnos que accedan y sean admitidos a un programa de master, pero no dispongan de titulación universitaria, recibirán un diploma de extensión universitaria
- Titulo Universitario - Curriculum académico y profesional
- Fotocopia del D.N.I. - Dos fotografías tamaño carnet.
Requisitos de admisión
Estudios universitarios superiores (licenciaturas). Se podrán admitir títulos de primer ciclo (diplomaturas).
Aquellos alumnos que accedan y sean admitidos a un programa de master, pero no dispongan de titulación universitaria, recibirán un diploma de extensión universitaria
DFP_
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